教育經歷:臺灣大學電機工程學士、芝加哥大學布斯商學院工商管理學碩士

職業亮點:

2015年1月擔任康師傅控股有限公司首席執行官,此前一直負責該公司的食品業務。

曾負責拜爾斯道夫(Beiersdorf Aktiengesellschaft)亞洲區業務,推動該集團中國業務顯著增長。

曾擔任CVC Capital高級顧問和雅芳化妝品亞太區總裁。

他在寶潔亞洲區和美國區先后擔任多個高級管理職位,包括出任寶潔大中華區美容護理和健康業務總經理,負責潘婷品牌的開發等。

引言:
在中國,方便面給人們帶來的驚喜,很少有速食產品能與之匹敵。放入面塊、醬汁、調味料和脫水蔬菜,再注入開水,一份簡單完美的快餐就完成了。企業為了提高經濟利益,也在不斷開發新口味以迎合消費者的味蕾。

雖然中國方便面市場規模達到數十億美元,但整個行業卻因消費模式轉變而面臨壓力,包括外賣應用軟件的流行,旅行交通工具提速,減少了人們在旅途中吃方便面的機會。世界方便面協會的數據顯示,中國消費者2017年共吃掉390億包方便面,但過去一兩年銷量卻普遍下滑,市場領導者康師傅因此須重新思考產品策略。

在首席執行官韋俊賢的領導下,康師傅(Kang Shi Fu,曾用英文名 Master Kong)對速食方便面進行了產品升級,以此迎合中國消費者對優質產品日益增長的需求。

該公司還巧妙地提升了自己在中國迅速壯大的中產階層中的品牌知名度。它不僅在2015年6月成為NBA中國獨家贊助商,還與星巴克和百事等跨國品牌擁有長期合作關系。

在與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser博士和Udo Kopka博士的對話中,韋俊賢分享了康師傅為了滿足中國消費者日益多樣化和本土化的口味,保持自身領導地位所做的種種努力,以及在這過程中又是如何與本土和跨國公司開展競爭的。

Daniel: 身為康師傅首席執行官,您看到過去幾年中國消費者口味發生了哪些變化?這對康師傅的業務產生了哪些影響?

韋俊賢: 我們通常很看重中國市場的規模,但它也是全世界最挑剔的市場。我經常告訴外國友人,應該把中國看做一個大洲。好些省的總人口甚至超過了某些歐洲國家。我還告訴他們,中國有“5個D”。第一是收入差距越來越大(Disparity),不僅富人與窮人之間差異顯著,地區差異也很明顯。另外4個D概括而言就是四個“多樣性”(Diversity)——天氣、文化、地方菜系的多樣性,更別提飲食文化和口味偏好的差異了,最后一個是市場推廣策略的多樣性,如包括電商和實體店在內的多種零售渠道等。多樣性越來越明顯,因此在中國市場不存在“一刀切”的解決方案。

 

Udo:最近幾年您看到中國食品和飲料消費有哪些趨勢?未來會有哪些發展?

韋俊賢:跟其他領域一樣,在食品和飲料行業很多人也在談論消費升級,但消費升級對多樣化要求更高,企業需要向不同收入消費群體提供相應的產品。簡言之,富裕人群一直在尋找更好、更健康的食材,他們渴望天然食品。但工薪階層還是更看重性價比以及產品多樣性。但所有人都重視食品安全。

Daniel:康師傅如何滿足消費者對優質商品不斷增長的需求?

韋俊賢: 這可以從三個方面理解:首先是產品開發,第二是市場推廣策略,第三是與消費者溝通。在產品開發方面,我們需要對不同產品系列實施差異化定價,不能提供千人一面的產品。大規模生產時代已經結束,如今,在對的時間和地點,向對的消費者提供對的產品變得極為重要。

我們針對富裕階層推出了新品“速達面館”,目的是與外賣相抗衡。消費者的體驗幾乎可跟面館相媲美,不僅牛肉大小和面條類型相似,品種還更齊全。我們會收集消費者數據:面餅是否夠大,口味是否偏咸等。以前,我們推出一款量產產品之前必須開展一系列研究,現在借助電商渠道可獲得即時反饋,從而更快更細致地了解客戶及其需求。

我們同樣會評估飲品。人們以前喜歡喝速溶咖啡,現在卻偏愛更高級的咖啡豆,所以我們推出了星巴克“即飲”咖啡。

湯底調味包給了我們另外一種思路。25年前,當我們剛進入中國時,人們日常飲食的營養成分不高。所以,他們看到棕櫚油制成的肉類時會說:“哇,這才是真的食物”。就連湯上浮著的油,他們都認為是真材實料。25年過去了,城市富裕消費者會想,攝入的熱量是不是太高?是不是健康的生活方式?現在他們希望喝到文火慢燉的骨湯,口味有了很大變化,湯也沒那么油膩了。但工薪階層還是懷念過去,他們希望通過食物獲得熱量,應付繁重的體力勞動。

具體到渠道推廣策略,我們原先只有零售小店一種渠道,現在有好多種實體渠道:可以是餐飲場所、旅游場所和娛樂場所,也可以是快餐廳、主題公園、火車站和飯店。這些地方人們未必只是來去匆匆,他們也會坐下來。于是就出現了碎片化的渠道。另外還有電商渠道,如B2B和B2C。

第三是溝通。我們知道,富裕人群往往希望通過高檔的包裝彰顯身份。而工薪階層的情感渴望往往更側重于家庭觀念。在科技的幫助下,我們對消費者偏好的了解日益深入,新的消費者類型也會出現。

 

Udo:您是否考慮進一步改善農村地區的分銷渠道?

韋俊賢:確實有這方面的考慮。隨著中國經濟增長,我們看到北方中小城市出現了一群負擔得起品牌商品的新消費群體。這是巨大的商機,但同時我們也意識到,為他們提供的產品性價比必須很高。在這些中小城市,我們將與本地化程度很高的當地對手展開競爭。雖然我們的定位高端,但也需要兼顧物美價廉,然后再有針對性地展開宣傳,觸達這些新興消費者。我們還必須找到一些合作伙伴來開發移動技術平臺等基礎設施,為人們提供信息,同時也收集數據,更好地為本地店面服務。

Udo:中國是數字化程度最高的國家。數字領域的很多創新都是由中國科技公司推動的。這些創新如何影響中國食品和飲料行業?

韋俊賢:很多人都說電子商務能幫助小眾品牌取得成功。但電商企業還是更愿意與有規模且最有能力把握商機的企業展開合作。產品開發的關鍵在于數據挖掘,我們會跟阿里巴巴或騰訊合作,分析消費者偏好。

當然,我們也針對不同人群提供更廣泛的定價區間,甚至是小眾品牌,因為如果我們不提供,競爭對手就會提供。在溝通方面,除了數據挖掘外,還可以把大數據與程序化廣告購買結合起來,針對具體受眾量身定制信息。

當前最大的商機在于完全打通內容、媒體、購買體驗與制造商之間的連接,但目前卻少有人實現這點。沒有一家制造商或電商公司能獨自完成這一點。我們必須建立一套生態系統,通力合作以滿足消費者,以便在對的時間和地點,為對的人提供對的產品或信息。

Udo:下面談談您本人。您曾經在寶潔和拜爾斯道夫等著名跨國消費品公司工作過,跟目前在康師傅擔任首席執行官有什么不同?

韋俊賢:我很幸運,亞洲的經濟發展促成了我取得職業生涯上的成就。我在上世紀80年代初去美國讀MBA,然后加入一家跨國公司。他們看中我正是緣于中國經濟開始崛起,我很感激能有這次機會。我感覺我們這代人就是處在正確的時間和正確的地點上。

現在該我回報社會了,所以我加入了一家亞洲公司,希望把跨國公司“自下而上”管理模式下的兩個優點加以復制:一是系統和標準化的專業商業管理技能,為的是讓企業能夠在國際市場上運作;二是人才培養架構,可以讓這些公司進入新市場并蓬勃發展。做得很成功的跨國公司在這方面的表現很讓我欽佩,當然也有不足之處。有時資本市場會迫使管理者專注短期目標,以季度為單位進行管理。中國企業則多由企業家所有,眼光可以更長遠,因此也更有可能做出正確決策。

如果一家本地化企業采取正確的管理系統和人才培養措施,那么有朝一日它也能建立國際競爭力。我希望康師傅既能比本地競爭對手更專業,又能比跨國公司更加本地化。我們可以跟消費者互動更密切,讓康師傅在這個全球最挑剔的市場建立競爭優勢,這也是我們的內部目標。

Daniel:多數中國公司專注于做大國內業務。據您觀察,中國消費企業是否在準備全球擴張?
韋俊賢:是的,我看到很多中國企業都在進行全球擴張,但康師傅非常務實 —— 我們的重點是中國、中國、還是中國。有幾個原因:首先,我們身處食品和飲料行業,中國消費者的口味和文化很有地方特色。我把中國當作一個大洲來看,在這里取得成功就意味著贏得了一個巨大市場。

其次,我們看到了引入跨國合作伙伴的機會。所以,我們并沒有把精力放在走出去,而是聚焦在跟百事的合作,我們是百事的灌裝公司,我們還跟星巴克合作。我們愿意跟更多跨國公司合作,為中國消費者提供更好的服務。

再次,我們可以通過全球化采購獲得全球最優質的原料。正如我前面所說,富裕中產階級渴望更好的食材。所以,我們會在星巴克的幫助下從全球采購咖啡豆,從馬來西亞采購最好的胡椒,未來從國際市場采購最優質的牛骨熬湯等。從務實角度來看,這是康師傅短期一項重要任務。

 

Udo:康師傅已經開始在中國以外推廣中國飲食文化。您能跟我們聊聊這個話題嗎?

韋俊賢:短期聚焦中國市場并不表示我們永遠不向全球擴張。據我們觀察,大型跨國公司最初25年到50年往往會把重點放在一個大洲。雀巢的重點是歐洲,寶潔的重點是北美,可口可樂和百事的重點也是北美。你需要有一個強大的基地。

這在國際舞臺上代表著一種文化現象。我相信,隨著中國的崛起,中國經濟將更加強大,將有更多中國消費者到海外旅行。當他們旅行時,我們希望他們能帶上康師傅方便面。我們也會贊助一些項目,例如德國馬拉松和“扔意面派對”。但中國的意面是什么呢?康師傅方便面。當我們在美國參加NBA活動時,NBA傳奇球星慶祝中國新年時喝什么?康師傅冰紅茶。

如果我們繼續發展本土市場,與NBA、國際馬拉松和運動隊等跨國機構合作,我們就會成為商業合作伙伴,我認為我們同時也在傳播中國文化。我們還跟騰訊和阿里巴巴合作 —— 有時也會購買一些程序化廣告。我們的目的是推出國際流行產品,迎合消費者的口味。例如在非洲,人們看中國電視劇時也會看到中國人吃方便面、喝康師傅冰紅茶。久而久之,就為我們未來的全球業務擴張打下基礎。但這一切的前提是先贏得中國市場,把系統做好,人才儲備好,然后才能實現可持續發展。

本訪談由麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser和Udo Kopka完成。